Asistimos desde hace años a una transformación del modelo de negocio de CaixaBank, cuyos efectos negativos sobre la salud de la plantilla y las condiciones de trabajo en la red de oficinas hemos denunciado, desde SECB, repetidamente.

En esta ocasión nos referimos al impacto de estos cambios  en los procesos disciplinarios y en la tipología de incidencias que se acaban sancionando.

La realidad es que la intensificación del mensaje comercial no ha ido acompañada del preceptivo aumento de la cultura y los sistemas de control, ni de mensajes de prudencia, ética o profesionalidad. Al contrario, explícita o implícitamente, se ha banalizado la importancia del cumplimiento de las normas y procedimientos y se ha primado la cultura de la obediencia ciega, animando a la plantilla a vender a cualquier precio, atosigados por el seguimiento férreo de los mandos intermedios, con responsabilidades exclusivamente comerciales.

En un tiempo en el que errores de diseño de productos y procedimientos de comercialización ha llevado al sector en general (y a CaixaBank en particular) a afrontar cuantiosos quebrantos que han dañado tanto la imagen como las cuentas de resultados de las entidades (nos referimos a los derivados de tipos de interés vinculados a créditos, las participaciones preferentes, deuda subordinada, falta de diligencia e infra dotación de recursos dedicados a la prevención del blanqueo de capitales, entre otros), no parece razonable que los únicos sancionados sean los empleados que, siguiendo instrucciones y modelos de comportamiento erróneos, han cumplido órdenes, han ejecutado procedimientos poco robustos y han cometido errores incurriendo con ello en situaciones sancionables sin conciencia de ello.

Son los últimos en la ‘cadena de producción’,
el eslabón más débil.

Nunca, en ningún caso, se ha dirimido responsabilidades más allá de la actuación de los empleados de las oficinas, ni se han analizado patrones asociados, por ejemplo, a zonas geográficas o a determinados mandos intermedios, ni se ha priorizado la solución ex-ante y la prevención. Y las actuaciones de auditoría en las que suelen basar sus expedientes disciplinarios no van más allá; se limitan a determinar los incumplimientos de normas y procedimientos. Y puesto que la actividad de ‘animación comercial’ de los mandos intermedios no está procedimentada, no se pueden establecer incumplimientos… así de triste.

Y el caso es que las sanciones por prácticas de venta mal entendidas (o mal diseñadas) van en aumento, y la Entidad, más allá de rectificar, se limita a seguir sancionando las ‘nuevas’ malas prácticas… Igualmente, el mayor peso del mensaje de negocio respecto al mensaje del cumplimiento ha llevado a otras incidencias colaterales, por desatender tareas ‘sin valor añadido’, tales como:

el recuento del efectivo, y a un aumento relevante
de los quebrantos por diferencias de caja.

Reconozcámoslo, un modelo basado en tal agresividad comercial tiene que ir, forzosamente, acompañado de procedimientos automatizados, que no permitan el incumplimiento, y de sistemas de control robustos, orientados a la detección y a la prevención, no a la sanción. Y pretender que los empleados de la entidad conozcan y cumplan con todas las normas y procedimientos no controlados automáticamente por los sistemas, en un entorno de presión por la venta es, señores, una irresponsabilidad.