Capítulo 2: La fábula del trilero Jonás: ¿Dónde trabajarás?
Había una vez un responsable de una zona a quien le gustaba mucho,
y practicaba, el juego del trilero.
Como muy bien sabéis, este juego se presenta como un juego de azar pero, en realidad, no es más que un camelo que utiliza la confianza de los espectadores (empleados) en beneficio de los propios intereses.
Así pues, este Director de Área de Negocio, quería ser pionero y nos presentaba un juego fácil. Solo necesitabas unos pequeños cubos de colores (planificación) y una pelotita (premios). Y si te hacía falta ayuda, no tenías que sufrir: él te focalizaba para que no perdieras de vista la pelotita. Todo esto te lo presentaba con unas formas excelentes y cuidadosas pero con unos mensajes inquietantes y desalentadores:
“os tenéis que ganar el sueldo, tened en cuenta la situación actual, tenéis que ser conscientes que hay un ERE sobre la mesa, tenéis que tener hambre para conseguir la pelotita, sino habrá otro en vuestro lugar,…»
¿Cómo es que se daba esta dicotomía? Pues bien, para explicarlo tenemos que analizar el entorno en el que se movía y las acciones que realizaba.
El entorno en el que se movía era jerárquico y cambiante. Había una Alta Dirección que publicitaba a los 4 vientos que el centro de todo era EL CLIENTE (escuchar, hablar, hacer). Ahora bien, la realidad te demostraba que el centro de todo era EL PRODUCTO. El cliente solo era el elemento necesario para endosar el producto que interesaba a determinados responsables intermedios, los cuales te exigían el 120%, 130% y el 150% del que te marcaba la alta Dirección y, si solo eres capaz de llegar al 100%, eres un inútil:
no sumas, solo restas y
no podían estar en el podio de las DT
En cuando a las acciones que realizaba el trilero, estas eran como las de los feriantes que reparten cartas para jugar en la tómbola: siempre hay unas cuantas cartas que sirven de cebo para demostrar que te puede tocar un premio.
Entonces, era cuando utilizaba su trampa:
la distracción.
Como que no se llegaba al que te pedían los responsables intermedios, se tenían que hacer cambios. Y aquí es donde el imprimía velocidad a su juego de manos: las cartas se movían sin cesar, nadie quedaba fuera (retails, GN, GBP, SO, DO), todo se tenía que mover rápido aunque no supiese en qué oficina estaba, ni que estaba haciendo, ni que hubiera plazas pendientes de cubrir porque habían quedado desiertas durante meses. Y si algo no se movía, se tenía que hablar que se movería. Solo había que filtrarlo adecuadamente para que se supiese que mañana serán otros los que se moverán. Eso sí, mientras tanto, uno se tenía que dejar la piel, la salud y el que hiciera falta, aunque fuera con menos recursos, para continuar buscando la pelotita.
El objetivo era claro: ¡qué todo se mueva!
Ahora bien, todas estas acciones originaban unas consecuencias que no se querían tener en cuenta: nadie estaba tranquilo, todo el mundo estaba nervioso por saber dónde acabaría, había un ‘run-run’ que no los dejaba dormir.
En vez de hacer cambios de una manera racional y controlada (si es que se tenían que hacer), el Director de Área de Negocio consideraba que era mejor hacerlos todos de golpe y cuantos más mejor. Así no había tiempo ni de pensar, ni de despedirse de los clientes (es verdad, ¡tampoco eran importantes!), ni de hacer las transiciones de forma ordenada… Al fin y al cabo, ¿a quién le importaba cómo quedaban o se sentían los clientes y cómo afectaban todos los cambios a sus subordinados?
Lo que sí que le interesaba al Director de Área de Negocio era poder demostrar a sus superiores que había ejecutado estrictamente las órdenes que estos le habían dado, que las tareas pioneras que él había hecho sí que habían funcionado, que no había habido ninguna incidencia porque él lo había gestionado, y que se merecía un premio porque había ‘ordenado’ la zona donde él tenía responsabilidad.
Practicaba la política de los hechos consumados con alegría, con soltura y con carencia de ética. La confianza, la integridad, la proximidad con el cliente y las emociones de las personas no se tenían en cuenta.
Gestionaba la plantilla como sí de un club de fútbol se tratara: altas y bajas de jugadores cada temporada. Lo único que le importaba eran los resultados. No tenía en cuenta que a la gente que daba de baja se quedaba dentro del club y esta tenía que continuar jugando aún mucho tiempo a pesar de que a la vista había un ERE.
buenos resultados con un equipo desmotivado.
